Процессный подход к оптимизации расходов банка

В публикации рассмотрены основные проблемы, существующие в сфере регулирования расходов банка, анализ структуры расходов банков Украины, исследованы факторы, влияющие на расходы банка. Автором в статье предложен путь совершенствования процессного подхода к регулированию расходов банка.Динамическая экономическая ситуация обязывает банки использовать прогрессивные подходы в сфере управления бизнесом.

Финансовый менеджмент - это первый этап управления, с помощью которого можно проанализировать, спланировать, проконтролировать процессы предоставления банковских услуг. Расходы банка является одним из объектов управления, который нуждается в постоянном исследовании и управлении.Несмотря на широкое освещение данной проблематики в научной литературе, вопросы оптимизации расходов остаются актуальными и требуют дальнейших исследований.Расходы в банковском деле традиционно связывают с формированием себестоимости и цены на банковские услуги. Значение «расходы банка» по своей сути исходит из общего понимания термина «расходы».

Обычно под затратами понимают «потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары и услуги».Как свидетельствуют данные, размер расходов банков Украины за 2012 год уменьшился на 4,18 % или на 6,2 мдрд . грн ., по сравнению с 2010 годом - на 4,5 % или 6,717 млрд. грн. За 2012 год совокупные расходы банков составили 142,28 млрд. грн.Наиболее существенного снижения за 2012 год получили расходы на формирование резервов:по сравнению с 2011 - на 41,16 % или на 14,62 млрд. грн.по сравнению с 2010 - на 54,34 % или на 24,88 млрд. грн.

Вследствие указанных динамических изменений доля расходов банков на формирование резервов уменьшилась по сравнению с 2011 годом на 16 оп . и составила 14,7 %. Сокращение данной статьи расходов было обусловлено, прежде всего, очисткой активов банка от проблемной составляющей путем списания.По результатам проведенного исследования нами определено, что на уменьшение расходов банков Украины на формирование резервов под активные операции повлияло уменьшение проблемной задолженности (коэффициент корреляции составил 0,99).Процентные расходы банков Украины выросли:по сравнению с 2011 - на 14,68% или на 8,733 млрд.

грн.по сравнению с 2010 - на 11,12 % или на 6,83 млрд. грн.

Доля процентных расходов в общих расходах банков составила 48%, этот показатель также растет в течение анализируемого периода.Анализ развития и распространения сети филиалов отечественных банков свидетельствует о пагубных последствиях мирового финансово-экономического кризиса. Основной причиной масштабного закрытия или перепрофилирования региональных структур является оптимизация управления банком и сокращение административных расходов на персонал и аренду помещений.С целью обеспечения эффективной деятельности банка считаем, что операционные расходы банка должны постоянно контролироваться и анализироваться с точки зрения производительности, а менеджментом банка должны постоянно приниматься меры по их оптимизации по технологии.Прежде всего, необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их важности для обеспечения бесперебойности деятельности банка, и влияния на его конечные результаты (производительности расходов).

Одним из способов определения источников расходов банка и оценка их с точки зрения производительности является использование технологии функционально-стоимостного анализа (далее - ФСА), под которым предлагаем понимать метод экономического исследования банка как элементной системы, распределенной на функции, направленный на оптимизацию соотношения между их качеством и расходами на достижение данного качества.ФСА - анализ базируется на предположении о том, что в каждой функции, связанной с изготовлением и реализацией банковских продуктов, анализируются, сосредоточены как необходимые, так и лишние расходы. Эти лишние расходы и является объектом анализа, изучения и нахождения путей устранения.

Считаем, что такие преимущества данного метода позволят достичь поставленной перед нами цели - оптимизировать операционные расходы банка путем сокращения непроизводительных, лишних затрат.Учет расходов по методу ФСА проводится по следующей технологии:учет прямых затрат за сотрудникамиоптимизация вопросов, связанных с аудитом и бухгалтерское сопровождениепереноса общебанковских расходов на сотрудниковперенос полных расходов сотрудников на функции пропорционально базам распределения, получение стоимости банковских продуктов на основе себестоимости функций.Из выше изложенного можно сделать заключение, что для улучшения формирования операционных расходов сформирован методический подход к оптимизации их формирования на основе использования технологии функционально-стоимостного анализа. По его результатам банк сможет выявить непроизводительные расходы и провести их сокращение без угрозы для ухудшения качества банковских продуктов. В итоге это обеспечит повышение эффективности деятельности банка.

Процессный подход к оптимизации расходов банка

Динамическая экономическая ситуация обязывает банки использовать прогрессивные подходы в сфере управления бизнесом. Финансовый менеджмент - это первый этап управления, с помощью которого можно проанализировать, спланировать, проконтролировать процессы предоставления банковских услуг. Расходы банка является одним из объектов управления, который нуждается в постоянном исследовании и управлении.

Несмотря на широкое освещение данной проблематики в научной литературе, вопросы оптимизации расходов остаются актуальными и требуют дальнейших исследований.

Расходы в банковском деле традиционно связывают с формированием себестоимости и цены на банковские услуги. Значение расходы банка по своей сути исходит из общего понимания термина расходы. Обычно под затратами понимают потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары и услуги.

Как свидетельствуют данные, размер расходов банков Украины за 2012 год уменьшился на 4,18 % или на 6,2 мдрд. грн. по сравнению с 2010 годом - на 4,5 % или 6,717 млрд. грн. За 2012 год совокупные расходы банков составили 142,28 млрд. грн.

Наиболее существенного снижения за 2012 год получили расходы на формирование резервов:

по сравнению с 2011 - на 41,16 % или на 14,62 млрд. грн.

по сравнению с 2010 - на 54,34 % или на 24,88 млрд. грн.

По результатам проведенного исследования нами определено, что на уменьшение расходов банков Украины на формирование резервов под активные операции повлияло уменьшение проблемной задолженности (коэффициент корреляции составил 0,99).

Процентные расходы банков Украины выросли:

по сравнению с 2011 - на 14,68% или на 8,733 млрд. грн.

по сравнению с 2010 - на 11,12 % или на 6,83 млрд. грн.

Доля процентных расходов в общих расходах банков составила 48%, этот показатель также растет в течение анализируемого периода.

Анализ развития и распространения сети филиалов отечественных банков свидетельствует о пагубных последствиях мирового финансово-экономического кризиса. Основной причиной масштабного закрытия или перепрофилирования региональных структур является оптимизация управления банком и сокращение административных расходов на персонал и аренду помещений.

С целью обеспечения эффективной деятельности банка считаем, что операционные расходы банка должны постоянно контролироваться и анализироваться с точки зрения производительности, а менеджментом банка должны постоянно приниматься меры по их оптимизации по технологии.

Прежде всего, необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их важности для обеспечения бесперебойности деятельности банка, и влияния на его конечные результаты (производительности расходов).

ФСА - анализ базируется на предположении о том, что в каждой функции, связанной с изготовлением и реализацией банковских продуктов, анализируются, сосредоточены как необходимые, так и лишние расходы. Эти лишние расходы и является объектом анализа, изучения и нахождения путей устранения.

Учет расходов по методу ФСА проводится по следующей технологии:

учет прямых затрат за сотрудниками

оптимизация вопросов, связанных с аудитом и бухгалтерское сопровождение

переноса общебанковских расходов на сотрудников

перенос полных расходов сотрудников на функции пропорционально базам распределения, получение стоимости банковских продуктов на основе себестоимости функций.

Из выше изложенного можно сделать заключение, что для улучшения формирования операционных расходов сформирован методический подход к оптимизации их формирования на основе использования технологии функционально-стоимостного анализа. По его результатам банк сможет выявить непроизводительные расходы и провести их сокращение без угрозы для ухудшения качества банковских продуктов. В итоге это обеспечит повышение эффективности деятельности банка.

Количество показов: 1138

7 простых приемов оптимизации бизнес-процессов

Данная статья рассказывает о 7 простых приемах, которые можно применять для оптимизации как бизнес-процессов в целом, так и подпроцессов и операций. Данные приемы не являются «ноу-хау», а давно и активно используются по всему миру. Целью данной статьи является составление простой и короткой «шпаргалки» описывающий основные приемы оптимизации.

Прием №1 — Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.

При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание ИКР. Как догадался искушенный читатель это первый шаг из алгоритма решения изобретательских задач создан разработчиками ТРИЗ. Что казалось бы может быть проще чем формирование ИКР при конструировании бизнес-процесса? Но сознание человека играет с ним злую шутку, заключая поиск ИКР исключительно в рамках самого процесса.

Пример 1

Компания, расположенная Москве, производит продукцию, которую используют клиенты по всей территории СНГ. У компании имеется логистический центр, доставляющий товар клиенту своими грузовиками. С недавнего времени расходы на содержания логистического центра стали возрастать. Т.е. доставка продукции клиентам прежним способ становится проблемным. Не правильный способ определения ИКР будет выглядеть следующим образом: «Снизить затраты на доставку нашим логистическим центром на 10%» В данном случае могут быть найдены ряд не плохих решений:

а) поменять грузовики на более совершенные, которые требуют меньше затрат на ремонт и обслуживание

б) использовать более дешевое топливо

в) провести переговоры с клиентами с целью убедить их платить больше за доставку и пр.

Но при этом автор оптимизации процесса закрывает для себя все остальные ресурсы данной ситуации. Какие возможности упускаются из виду? Что бы ответить на этот вопрос давайте сформируем ИКР по другому, а именно исходя из понимания того что смысл бизнес— процесса должен выходить за рамки его самого. Т.е. смысл работы логистического центра не в самой работе логистического центра, не в том что бы грузчики помещали продукт фирмы на грузовик, а водитель отвозил его клиенту, а в том что бы помогать реализации более глобального бизнес-процесса, а именно реализации продукции компании, посредством доставки товара клиентам компании. Поэтому в данном случае ИКР, на мой взгляд, будет звучать лучше сформулированный следующим образом: «Сделать получение продукта компании клиентами не дороже чем N рублей за V км.» Таким образом при поиске решений данной задачи сознание уже не замыкается лишь в рамках работы логистического центра, но при этом не исключает возможности его использования и мы к уже полученным возможным решениям добавляем такие, к которым в первом случае не могли бы прийти из-за более узкой области поиска решений:

г) передача на аутсорсинг доставки

д) возможность скидки для клиентов забирающих продукцию самостоятельно

е) открытие производства в регионах присутствия крупных клиентов и пр.

Как использовать прием?

Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами, как это было в примере.

Прием №2 — Исключение лишних шагов из процесса .

При реализации этого приема необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их.

Пример 2

В компании Техносила при трудоустройстве продавца на работу он должен был пройти следующие этапы:

Собеседование по телефону с менеджером по персоналу

Очное собеседование с менеджером по персоналу в центральном офисе

Собеседование с директором магазина

Принести документы необходимые для трудоустройство в центральный офис

И только пройдя все эти этапы он мог приступить к работе в выбранный им магазине.

Задачи менеджера по персоналу исключить попадание на собеседование к директору магазина случайных людей, таких как не соответствующих по возрасту, образованию и месту проживания и пр. т.е. роль менеджера по персоналу это своеобразный фильтр, а решение о принятии на работу осуществляет директор магазина. Проанализировав задачи этих этапов руководство пришло к выводу что этапы 2 и 4 являются лишними т.к. отсеять не соответствующего базовым требованиям кандидата можно и во время телефонного интервью. Четвертый этап, а именно оформление сотрудника был перенесен непосредственно в супермаркет котором будет работать будущий сотрудник.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

Есть ли этапы которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?

Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, если ли такие без которых можно обойтись?

Прием №3 — изменение последовательности этапов исполнения процесса

Пример 3

В своей книге «Как навести порядок в своем бизнес» Михаил Рыбаков описывает интересный пример процедуры выдачи кредита в банке. Последовательность описываемых действий такова, что сначала менеджер банка оформляет все документы и только когда 90% работы выполнено, отправляется запрос в службу безопасности. В случае если служба безопасности не одобряет выдачу кредита, 90% работы оказываются зря потраченными человеко-часами, амортизацией техники и прочих расходных материалов плюс упущенная выгода. Понятно, что в каждом бизнесе есть свои риски, но задача руководителя стремится всячески их сокращать и в данном случае это сделать исключительно легко. Для этого нужно всего лишь операцию проверки потенциального клиента службой безопасности сделать одним из первых шагов в процедуре оформления кредита, это и позволит не совершать лишних операций в случае отказа.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов.

Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?

Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

Прием № 4 — Дробление операций

И.Л. Викентьев на семинарах неоднократно повторяет что чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приема состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это есть конвейерный принцип работы известный еще с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того насколько такой принцип может повысить производительность является случай описанный Адамом Смитом.

Пример 4.

Английский ремесленник 17 века содержал мастерскую в которой производились булавки. Каждый подмастерье вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил). В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее набрали мальчишек с улицы 15-16 лет. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем в 200 раз! Если раньше мастерская выпускала около 80 булавок в день использую труд квалифицированных мастеров, то теперь мастерская давала 48000 булавок усилиями подмастерьев.

Более подробно об этом случае можно прочитать в статье бизнес-консультанта Олега Безрукова «Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?»

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:

Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?

Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?

Прием №5 — Вынесение операций за рамки основного процесса

Часто в сложных процессах, насыщенных операциями один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество. Потому как мы знаем мастера универсалы встречаются очень редко. В этом мы можем убедится заглянув в сельскую автомастерскую, где один и тот же сотрудник занимается и ремонтом «ходовой» и он же в случае необходимости возьмется за ремонт карбюратора, что сложно себе представить в какой-либо профессионально оборудованной мастерской.

Пример 5

В мебельном холдинге Столплит изначально целиком оформлением кредитов занимались продавцы. В связи с этим в работах торговых точек возникала масса сложностей:

во-первых, сам процесс оформления сильно затягивался, т.е. я уже говорил нельзя быть профи во всем и в продажах и в оформлении банковской документации.

во-вторых по понятным причинам при оформлении кредитов снижалось общее количество обслуженных клиентов, т.е. падал оборот

в третьих продавцы часто допускали ошибки при оформлении документации на кредит, что опять же снижало количество выданных кредитов и т.д. и т.п.

В описанной ситуации отчетливо видно что оформление кредита этот тот якорь который тормозит процесс продаж в розничных точках, а должен был наоборот его стимулировать. Т.к. абсолютно понятно что сегодня ни одна точка не обходится без предоставления услуги продажа в кредит. На лицо явное противоречие услуга продажи в кредит должна присутствовать на торговой точке, но при этом не должна оттягивать на себя ресурсы.

Выход был прост: был создан удаленный центр оформления кредитов (УЦОК), который работал со всеми банками партерами Столплит. В задачу продавца входило только сделать ксерокопию паспорта и отправив ее в УЦОК указать тип, сумму и срок кредита.

Как использовать прием?

Проанализировать шаги прописанного бизнес процесса посредствам вопросов

Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?

Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.

Прием № 6 — Объединение операция во времени и (или) пространстве

Пример 6

Объединение добычи и производства. Производство рыбных консервов часто располагается прямо на судах, которые занимаются ловлей рыбы. На местах добычи полезных ископаемых часто организуется и их переработка.

Пример 7

В салоне красоты с клиенткой могут работать несколько мастеров одновременно.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:

Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

Прием № 7 — Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине

Данный прием применяется в той ситуации, когда техническое устройство может полностью взять на себя все операции по реализации процесса, а человек периодически обслуживает устройство.

Пример 8

Первые торговые автоматы заменившие продавца появились в США в 1880-е гг.

В 1946 появились первые кофейные аппараты заменившие ни только продавца, но и бармена, т.к. не только продавали, но готовили кофе из цельных обжаренных зерен.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

Если на данный момент технические устройства (машины, программы) которые могут выполнять операции присутствующие в процессе без потери качества.

Список источников:

Бондаренко Денис Алексеевич, бизнес-тренер компании «Фотоплюс» (г. Москва), Fotoplus.su

Источники:
law-clinic.net, psyfactor.org